人力资源管理分析论文精选9篇

人力资源管理专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科专门人才。三人行，必有我师也。择其善者而从之，其不善者而改之。下面是勤劳的小编给家人们收集整理的人力资源管理分析论文精选9篇，欢迎参考，希望能够帮助到大家。

人力资源管理分析论文 篇1

一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。

二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。

在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。

三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。

四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司(1BM)是一个拥有34万员工，520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点的工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。

五、美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人WarrenBarshas比先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：

1)具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。

2)具有较高的语吉表达能力。

3)具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系)。

4)能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。

5)具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规)。

人力资源管理分析论文 篇2

郭慧婷 东北财经大学

关键词 ：人力资源管理理论 文化差异 本土文化 比较管理

一、比较管理学及研究方法介绍

比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业方面的差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。杨海涛（1985）提出比较管理学具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性的特点。

比较管理学的研究方法具有多种分类，曹增友（1987）将比较管理学的主要应用研究方法分为比较研究法和类比研究法两大类，同时辅助以其他研究方法。根据邓荣霖教授的观点，，将比较管理方法分为四种，一是纵向比较法；二是横向比较法；三是企业主体从企业的视角看待管理；四是多元分析法。

本文拟运用横向比较法，比较中西方不同文化背景下所采用的人力资源管理理论与实践，分析共同点与差异性，从而分析出适合中国特色的人力资源管理理论或实践道路。

二、西方文化背景及对人力资源管理实践的影响分析

西方人力资源管理理论以美国为主导的西方国家为起源，故本文中选择美国背景文化以代表西方文化背景。美国是一个具有典型的实用主义理念的国家，更加注重如何激发员工的工作动力。美国的人力资源管理更加侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣。

西方文化背景对人力资源管理实践的影响主要体现在以下内容：第一，关注个体考核体系，具有规范的考核标准，考核结果与薪酬、培训等密切相关，绩效考核的结果可以得到充分的运用，从而达到激励员工的效果。第二，晋升方面，以美国为代表的西方企业权利化程度低，实行人才的多口进入和快速提拔。企业对员工的能力比较重视，员工进入企业后，首先按照教育水平的高低分配薪酬，之后，能力在员工的职位调动过程中发挥更为重要的作用。此外，员工的晋升与选拔均具有明确的标准和制度，竞争过程比较公平。第三，薪酬激励方面，薪酬分配与绩效考核相结合，具有公平的薪酬分配机制，企业重视对员工的激励，关注员工个人的福利计划，员工有自主选择福利条款的选择。

三、中国文化背景及对人力资源管理实践的影响分析

两千多年来，中国深受儒家思想的影响，更为信奉“仁”“礼”“义”，强调群体生活和合作关系。在中国文化中，人情关系具有举足轻重的地位。此外，权威取向、他人取向、家族取向等社会取向也对中国特色人力资源管理理论的建立具有启发作用。

中国本土文化对人力资源管理的实践的影响主要体现在以下几个方面：第一，员工考核方面，受到本土文化中权威倾向的影响，在员工考核主体的选择上多为上级单向考核，考核内容更加强调“品德、能力、业绩、勤奋”等因素，考核过程容易受主观能动性的影响。此外，受到人际关系影响的绩效考核体系，考核制度往往易流于形式，考核结果的应用方面缺乏经验。第二，晋升方面，员工的晋升强调资历和经验，员工晋升渠道狭窄，晋升机会缺乏，能上不能下的行为较多。人际关系在晋升过程中扮演了重要的角色，员工的调动与晋升更为重要的是领导平衡集团关系的手段。第三，薪酬方面，中国员工“不患寡而患不均”，注重薪酬分配的公平性，薪酬发放方面缺乏激励性和竞争性。

四、中西方人力资源管理实践的比较分析及启发

针对中西方人力资源管理实践的不同，为改善中国人力资源管理实践，更好地建设中国特色人力资源管理制度，本文提出以下建议：

第一，建立以“能力”为中心的人力资源管理模式，强化员工培训。在注重以人为中心的同时注重公司文化的建立，将员工的职业规划与能力培养相结合，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。第二，完善绩效考核机制，发挥绩效考核制度的激励作用。绩效考核制度是薪资分配、员工培训、职位调动的重要依据。企业需要建立健全绩效考核制度，通过对员工工作态度、工作能力、工作业绩进行相应的评定，并对做出特殊绩效的员工给予物质或精神的奖励，以此达到激励员工的目的。第三，建立完善的薪酬计划，弘扬“以人为本”的传统文化，在建立具有竞争性特点的薪酬同时，重视员工福利薪酬的发放。

总之，我们既要学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，“古为今用，洋为中用”，使企业人力资源管理呈现出良好的生机。

参考文献

[1]曹增友。比较管理学[J].科学管理研究，1987,5(2)

[2]杨海涛。国外比较管理学研究[J].国外社会科学，1985

人力资源管理分析论文 篇3

随着《中华人民共和国社会保险法(草案)》的公布，标志着社会保险的发展进入到社会性、统一性、法制性阶段。社保的立法明确了社保工作的重要性，从企业角度而言，不论是职工的生老病死，抑或是人力资源成本的高低，社会保险的作用不容小觑。笔者作为企业社保工作者试图从养老保险方面探讨一下社会保险在人力资源管理中的重要性，窥一斑而见全豹，通过养老保险来使企业人力资源管理更加规范化、科学化、法制化。

以河北省为例，企业的人工成本中除职工的薪酬外，企业还需根据薪酬计提以下几项社会保险：企业职工基本养老保险企业缴纳为职工工资总额的20%，个人为8%;失业保险企业缴纳职工工资总额的2%，个人为1%;基本医疗保险企业缴纳职工工资待遇总额的6.5%，个人为2%;工伤保险企业缴纳职工工资总额的2%(三类企业)，女职工生育保险企业缴纳职工工资总额的1%，以上几险共需计提职工工资总额的31.5%。不难看出，在这几项保险中，不论是企业缴纳部分，还是个人缴纳部分，养老保险都占据了较大比例。以下笔者从企业和个人两方面来阐述养老保险在人力资源管理中的重要性。

一、从个人角度

笔者作为企业社保工作人员，经常会接待一些上访群众，有的反映自己养老保险为什么扣的多，有的反映自己与其他职工同时参加工作，同一工种，为什么退休费不同。所以，不难看出职工基本养老保险不仅是即期收入随着工资总额的增加而减少，而且职工退休以后养老金都会受到影响。

按照河北省企业职工养老金计发办法规定，企业职工退休养老金由以下二部分构成：

(1)基础性养老金=(参保人员退休时全省上年度在岗职工月平均工资+本人指数化月平均缴费工资)÷2×缴费年限×1%

(2)个人帐户养老金=个人帐户累计存储额÷本人退休年龄相对应的计发月数1996年以前参加工作，2006年1月以后退休的企业职工，在上述两部分的基础上，再发给过渡性养老金和调节金。

(3)过渡性养老金=参保人员退休时本人指数化月平均缴费工资×1.3%×建立个人帐户前缴费年限

(4)调节金。调节金基数为130元，计发比例为2006年90%，以后每年递减10%，直至2014年取消。

以上四个部分，调节金是下降趋势，而个人帐户养老金是工资总额的8%，每个职工相差不会特别悬殊；在个人养老金中所占比例比较大的就是过渡性养老金和基础性养老金，而在这两部分中，本人指数化月平均缴费工资又起到决定性的作用。

本人指数化月平均缴费工资=参保人员退休时全省上年度在岗职工月平均工资×本人月平均缴费指数

本人月平均缴费指数=(X1÷C1+X2÷C2……Xn÷Cn+N1)÷N

其中X为本人1993年至退休前一年历年个人缴费工资，C为1993年至职工退休前一年河北省历年企业平均工资，N为从参加工作至退休的全部年限，其中，从参加工作至1992年本人工资与社平工资的系数为1，N1为从参加工作至1992年的系数之和。

通过以上公式不难看出，职工工作期间的工资总额不仅影响当期收入，而且在计算退休养老金时通过指数的计算直接影响其退休费的高低。即使是同一时间参加工作，同一工种人员，因为某一年或几年工资总额的出入，都会使养老金的计算出现不同。

二、从企业角度

根据河北省政策规定，企业缴纳养老保险的基数为每月在册职工的工资总额，对于个人工资总额低于河北省企业平均工资60%的部分按社平工资的60%征收，对于超过河北省企业平均工资三倍的部分，个人不再缴纳养老保险，而企业则仍需计提20%的企业部分。就现实而言，特别是大型企业，病假、事假等其他一些当月未全月出勤人员，其工资总额势必要低于社平的60%，这样企业除正常按工资总额缴纳当月的养老保险以外，还要按政策规定对低于社平60%的这部分人员负担低于部分的28%(个人按实际工资扣缴养老保险，因此低于社平60%的个人8%部分仍需企业负担)，无形之中费用又加大了。

为使企业的人力资源成本既不违背国家政策，又能降到最低，笔者认为，可以从超出社平三倍的工资总额方面达到目的。

(1)企业每月申报工资总额对于低于社平工资60%的部分按60%申报，对于超出社平三倍的部分按社平三倍申报，年末根据总额再行调整。这样每月就可以将超出三倍的工资数额补齐到低于社平60%人员的工资总额上，年末将补到60%的部分从超出三倍的总额中扣除。通过这样申报，既维护了职工个人的利益，又降低了企业的人力资源费用，而且也符合国家的政策规定。

(2)灵活使用超出社平三倍的工资总额，作为激励人才的有效手段。

人才是企业的核心竞争力，为了留住人才，企业不仅提高即期的工资收入，而且通过企业年金来提高人才退休后的养老金水平。其实，号称人才“金手铐”的企业年金如果经营不好，很难达到保值增值的目的，企业与其增加这部分风险投资，还不如在超出社平三倍的工资总额中找到激励人才的方法。

企业职工的缴费工资总额不能超出社平工资的三倍，通过以上公式，我们可以看出，指数化养老金最高即为上年社平工资的三倍，对于职工而言，超出的部分没有任何意义，而企业则还需缴纳超出部分的养老保险。企业完全可以将超出三倍部分的工资总额作为奖励，用于工资收入较低的人才，通过加大其当年的缴费基数来使其退休后的养老金水平得到提高。这样对于受奖励的人才来说，虽然当期的收入未见提高，可是将来退休后的养老金将会达到指数化的上限，与现在高收入人员的养老金水平同等待遇。对于企业来说，在不增加企业人力资源费用的条件下，又留住了人才，可谓是一举两得。

从以上两个方面看，不论是职工个人利益，还是企业人力资源成本费用，养老保险的重要性不言而喻。当然，人力资源管理是一个系统性、综合性的工作，与养老保险工作比起来其他方面同样重要，笔者主要是通过养老保险工作来使企业的基层管理工作更加规范，更加经济，从细微处使企业的成本得到降低，使企业的经济效益得到更大的增长。

人力资源管理分析论文 篇4

[关键词]人力资源管理角色定位战略决策再造工程

经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。

一、21世纪新经济环境特征

随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。

二、人力资源管理的变革趋势

1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。

2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值，价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。

3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。三、人力资源管理的角色定位

随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。

1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。

2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。

3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。

4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。

四、我国企业人力资源开发管理几点对策

1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。

人力资源管理论文 篇5

［关键词］人力资源管理模式分析

在经济全球化的时代，企业管理的核心是人力资源的管理，企业的竞争也是人才的竞争。世界各国的企业都在研究如何在市场上招到优秀的员工、如何激发员工的创新精神、如何激励优秀的员工以及如何留住适合本企业的员工，从而提高企业的核心竞争力，这归根到底是如何正确选择适合本国本企业的人力资源管理模式的问题。本文首先介绍了各国人力资源管理模式。

一、美国人力资源管理模式的特点

1.美国独特的人力资源管理体系。首先，灵活的人力资源配置，美国劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分的自由选择；其次，以详细的职位分析为基础的制度化管理，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制定，奖金的发放以及职务提升等，都提供了科学的依据；第三，美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训；最后，强烈物质刺激为基础的工资制度。

2.完善的人力资源管理的工作流程分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。

首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制；其次，美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制；第三，美国企业育人制度的主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度；第四，美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度；最后，美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度，实行员工优留劣汰制度；比较自由，市场导向；以企业战略，职务分析与业绩考评为依据。

二、日本人力资源管理模式的特点

1.日本人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终身雇佣制”和年功序列制。

它以终身雇佣制为基础，反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。

2.日本人力资源管理特有的流程。第一，日本企业选人制度的主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度；第二，日本企业用人制度的主要特点是以长期雇佣为主的用人制度；第三，日本企业育人制度主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度；第四，日本企业留人制度的主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度；最后，日本企业裁人制度的主要特点是一般不轻易裁人，但是正在变化。

三、中国企业人力资源管理模式特点

1.传统落后的以感性型家长制为特征的管理模式，其特点为；员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；人与人之间各自心灵闭锁，缺乏正常的信息沟通程序；一切权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格；企业发展缺乏战略思考；企业缺乏健全的人力资源管理制度；中层管理人员放弃责任；员工随意破坏企业管理程序，企业形成一些“小集团”，员工为了保住某一职位，表现出破坏团结的行为。

2．借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式，其主要特点为：企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制度；所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准；企业的人力资源管理制度是根据企业战略与员工的行为表现制定的，其目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

四、美、日、中人力资源管理模式特点

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评制度等对于提高企业的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。

美国企业快提拔、高奖励、强刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象更为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了多次工作，这种现象打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，企业的经营效率必然会受到不同程度的影响。可见美国人力资源管理模式也不是很完善，而仍然需要适应情况不断发展。

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的雇佣政策，他们对于员工的培训及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。

当然，日本企业的雇佣政策同时也给企业带来沉重的负担，它使得许多日本企业机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。企业竞争的压力迫使日本企业对其以终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当代企业所需人才比以往更为多样化，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。

在中国企业中，人力资源管理工作一直被认为是辅助工作，没有把人力资源管理与企业战略进行充分联系；重考核结果与奖惩、升迁的挂钩，而忽略了与对员工绩效提高作用的发挥；在人力资源开发与管理中，重管理，轻开发的倾向十分严重；缺乏对员工培训、在职学习等人力资源开发管理；职业生涯开发比较少；劳动力市场不健全。

以上对美日中人力资源管理模式的研究分析，希望可以对我国正在进行人力资源管理模式改革的企业有所启示。

参考文献：

人力资源管理论文 篇6

一、"抽屉式"管理

在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。

"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、"危机式"管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

三、"一分钟"管理

目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

四、"破格式"管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、"和拢式"管理

"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

六、"走动式"管理

人力资源管理论文 篇7

关键词：战略联盟人力资源整合模式

技术革命和经济的全球化使企业经营环境发生了迅速的变化，为了既实现全球化的范围经济又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的企业与合作伙伴建立战略联盟。然而，战略联盟失败的比率似乎很高。有人曾经对49个国际战略联盟进行了研究，结果表明，三分之二的战略联盟在联盟形成的两年之内就遇到了严重的管理和财务困难。其中，将近33%的战略联盟被联盟双方认为是失败的。导致战略联盟失败的一个重要原因是联盟内部的人力资源不能实现有效的整合。因此，探求人力资源的有效整合途径就成为战略联盟管理实践的重要问题。

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点，而且由于联盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面：

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等，在联盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发联盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足，或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中，联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息，合作就会受到很大的限制，联盟则失去了活力，甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略，这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整；二是内部整合，使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略联盟的导向系统，在结成联盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的起点和基础，也是成就企业战略联盟的共享理念，是所有成功战略联盟的基石。因此，战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向，它决定联盟人力资源的使用模式，联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着联盟的形成过程，当联盟形成时，共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标，以及联盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：

战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三，应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

其次，到联盟中工作需要一次空间上的搬迁，会影响生活的质量（家庭问题，地址改变，更加昂贵的生活等），而且还有购买力的降低，公司中资历的损失，和一些能从公司得到的其他利益的减少。为了避免所有的这些经济的和感情的负面的激励，为那些到联盟中去的人设计一个好的职业生涯计划是必要的，它应当包括建立一些在联盟结束时再合并的机制，给予他们从事以前任务的机会，或分配一个相近的或更高水平的职位。

绩效评估与报酬系统。联盟内部的绩效评估和报酬系统应是对联盟中所有的成员来说都是一样的，不管这些成员来自哪个企业，否则，公平和公正的问题将会产生。在这个方面，为了防止每一个企业评价来自自己企业的经理人员，应当成立一个评价委员会，成员由两个企业共同组成。另外，为了激励员工努力为联盟创造价值，报酬应当具有市场竞争力。同时，报酬体系中应当体现对协作行为的激励，更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助，以促进联盟的成功整合。

参考文献：

1.Ansoff,H.I.andMcDonnell,E.(1990),ImplantingStrategicManagement,Prentice-Hall,NewYork,NY

2.CauleyDeLaSierra,M.(1995),ManagingGlobalAlliances:KeyStepsforSuccessfulCollaboration,Addison-Wesley,Wokingham

3.安德鲁·坎贝尔，凯瑟林·萨姆斯，卢克斯。战略协同。机械工业出版社，2000

人力资源管理分析论文 篇8

关键词：战略人力资源人力资源管理价值

近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

【参考文献】

人力资源管理论文 篇9

在企业讲求协同发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。从这个意义上讲，人力资源管理者就应成为化解冲突的使者，而能否成功进行冲突管理是衡量包括人力资源管理者在内的企业管理者得失的重要标准。冲突并非全是坏事，相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于激活企业人力资源管理。

正视冲突

企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。

提到冲突，人们往往认为是不好的，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。这种看法在过去的管理实践中较为流行，但随着知识经济时代管理对象素质的提高，这种落后于时代且不全面的看法显然需要重新审视。诚然，冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争，但是人力资源管理者应该与时俱进，全面正确理解冲突为妥。

冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。作为人力资源管理者在进行冲突管理时重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方对实现企业的共同目标关心；乐于了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；在冲突中注重互相交换情况。

良性冲突助力管理

几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建设性冲突”的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型多姿多彩不同性格的管理人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。

被奉为全球成功企业家典范的GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，从而成就了韦尔奇的旷世伟业。“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。

激发良性冲突

既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。

一是鼓励冲突。要激发冲突，在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展。

二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。比如，由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。