企业管理方向论文（6篇）

在个人成长的多个环节中，大家一定都接触过论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。写起论文来就毫无头绪？三人行，必有我师也。择其善者而从之，其不善者而改之。如下是美丽的编辑帮家人们整编的企业管理方向论文（6篇）。

企业管理方向论文范文 篇1

关键词企业文化；两张皮；初探

一、导入期理论介绍的粗疏和谬传

一上来即在不少人心里造成了“虚、空、高、远”等社会心理恶果，许多人士对企业文化究竟是什么都没有真正弄明白，自然导演、扮演不好对应的内涵。

上世纪80年代初，企业文化刚刚传入我国的时候，由于缺乏足够的信息，理论研究很难深入，更缺乏实践经验，理论介绍难免流于粗浅，甚至有错误。先驱们一上来就认为现代企业管理已进入文化管理新阶段，企业文化是企业管理的最高境界；企业文化就是价值理念；也来不及搞清企业文化与思想政治工作的区别与异同；忽视或者说没有强化企业文化的管理学属性，没有充分揭示企业文化与企业管理的一致性，企业文化作用于企业管理的原理和方式；也没有阐明企业文化对于企业管理和企业发展究竟有哪些实际功能与作用，以致到现在也还有许多圈内圈外的人都说不清，道不明……这种种情况导致人们从一开始就没有深刻认识和把握住企业文化管理学的属性，偏离了管理学的方向，削弱了其本来的管理学的功能。不少人认为企业文化也就是思想政治工作那一套，是形式的东西，是“团结奋斗、开拓进取、厂兴我荣、厂衰我耻”之类的东西，虚，没有用；或者认为企业文化层次太高，我离那个阶段还太远，搞企业文化是我以后的事。从源头上分析，由于展开方式的严重失度，从一开始就造成了企业文化“虚、高、空、远”等社会心理恶果，这就很难打动实用主义的企业家们。一开始就高高在上，捉摸不透，令人敬而远之，望而却步，又怎能落地呢？

先驱们的开创之功不可没，企业文化在我国的深入发展也是有目共睹，但我们要把先驱们所开创的事业推向前进，就必须总结这些经验教训。事实上，直至今天，许多人对企业文化的本质的理解、属性的理解、功能的理解、实施的理解仍然在背离企业文化的真谛，在研究上、宣传上、实践上仍然在背离唯物论、实践论和企业实际，甚至许多人到现在连企业文化的概念还都认识不清，自然导演、扮演不好对应的内涵。这一切都严重影响企业文化的实施、落地、提升与深化。我认为我们现在一方面需要从理论上正本清源，一方面在实践上要一手抓普及，一手抓提高。

二、思想政治工作与经济工作“两张皮”,转移到企业文化与企业管理“两张皮”

在企业文化传入我国以前，因为跟不上经济形势的迅猛发展和形式主义泛滥，实际上传统的思想政治工作已经出现了与经济工作的“两张皮”问题。而当初相当多的从事企业文化工作的人氏正是思想政治工作的传人，特别是第一、第二代搞企业文化的人，受思想政治工作的传统影响较深，思想政治工作的传统思维、传统作风、传统方法、导致企业文化沿着思想政治工作的传统轨道运行。概念化、标语口号式、运动式、说教式、形式主义等一些老习惯、老观念、老方法导致企业文化走入老套套，跳不出旧的窠臼，结果重蹈覆辙。

三、学术界、咨询界和宣传战线的理论误导

把实的变成了虚的，致使企业文化偏离了实践的轨道。比如 “四阶段说和最高阶段说”:把文化管理称为管理的第四个阶段，以区别于前三个阶段即古典管理阶段、行为科学管理阶段和管理丛林阶段。这种划分抹杀了前三个阶段客观存在着的文化管理，把文化管理和其它管理理论、管理手段和管理方式人为地割裂开来，分化出来，独立出来，实际上是把企业文化从企业管理中游离出来；说企业文化是管理的第四阶段，是迄今为止企业管理的最高阶段，导致许多企业认为企业文化只是第四阶段才有的，企业文化是我以后的事，我现在是科学管理阶段，还没有到文化管理阶段，所以不忙搞。这是目前企业文化落地难的重要原因之一。理论上的误导造成认识上和实践上的混乱，许多人甚至错误地认为任何管理都不如文化管理，到了文化管理阶段就可以取代其它管理。其实，文化管理客观地贯穿于四个阶段，只是人们当初还没有认识罢了，已有作者提出文化管理阶段论可以休矣！

“文化导向层次说”:认为创新型文化导向比规则导向、业绩导向、和谐导向要高一层次，企业文化的发展是遵循着一种螺旋式上升的状态，即由创业时的目标导向开始，然后向规则导向、再向支持导向，最后向高层次的创新导向发展的。这根本就是对企业实际情况的无知！它把有着内在联系的这些导向人为地分割开来，对立起来，孤立起来，世间哪有这样的情形？它本身就制造了文化导向上的混乱不堪，使企业无所适从，使文化无法落地。

“文化理念说”:认为企业文化就是企业的价值理念，导致许多企业认为企业文化就是理念、标语口号等等。企业文化焉能说只有价值理念？人呢？传统、习惯、风气、氛围、制度、行为方式呢？这些难道都不是企业文化？把企业文化简单地归结为企业价值理念，只能导致人们简单地认为企业文化就是标语口号。有多少人又能把理念和口号分得清呢？

四、理论脱离实际

从事企业文化研究宣传咨询业务的人员，大多没有企业管理的实践和在企业的工作经验，队伍结构缺乏实践型人才，导致理论脱离实际。

我国第一代、第二代从事企业文化研究宣传的人员多是学院式，行政型、政治型的领导和人员，没有或缺乏企业实践，知识结构和能力结构上的实践缺陷，导致从理论到理论的空对空传导，必然造成企业文化“虚化”。新加入到企业文化理论宣传和咨询队伍的人员，也大都是纸上谈兵。有些人头天晚上看了一点书，第二天就敢上台讲企业文化。一些部级的研究社团，一些大的咨询机构，其成员绝大多数是政界人员、学校人员，有的刚毕业就进了研究机构或咨询机构，根本没有企业实践，没有文化管理的体验，本身尚不知企业文化为何物，要说不脱离实际，那才是怪事。据笔者调查，当前在理论宣传和咨询领域从事企业文化工作的人员，有企业管理实践和企业工作经验的人员还不到10%,由于缺少企业管理的实践，所以对企业文化理论的理解和宣传就容易空泛、概念化。这样一支严重缺乏实战经验的队伍，如何做到文化落地？

这种人员结构的不合理，在许多企业也大量存在。在这些企业里，具体从事企业文化工作的人员，有许多既没有生产、营销等业务实践，也没有管理实践，有的是思想政治工作的老班底和传人，有的是引进的毫无企业背景的文员，有的则是从学校新闻系毕业以后就直接进企业搞起了企业文化，你想这种人对企业文化能有多少深切的认识？理论界和实业界这种上下双层缺乏实践经验的人员构成加剧了企业文化与企业管理的“两张皮”。因此，要有效指导企业文化建设，改变“两张皮”现象，这些机构必须进行人员结构的调整，充实实践型人才。

经常听到理论界慨叹进行企业文化建设，缺乏实施工具和方法。缺少工具和方法是缺少企业管理实践的结果。因为没有实践，所以总结不出切实有益的经验和理论，由于总结不出切实有益的经验和理论，所以实践就缺乏正确的指导，因而实践上就容易出现偏差。这是理论与实践没有很好结合所造成的恶性循环。

五、对老一套思想政治工作的逆反心理迁移到企业文化，造成企业文化入心难，落地难

由于我们的一些有关人氏，没有弄清和把握企业文化与思想政治工作的根本差异，加之两者在内容和方法手段上的诸多相同或相似、一致或重叠，导致许多企业人士误认为企业文化就是思想政治工作，或者差不多，而传统的、影响深重的思想政治工作的老一套，又使得人们(尤其是基层员工)望而生厌，对这些所谓“虚”的东西有一种不屑一顾的心态。这种对传统思想政治工作的逆反心理和偏见直接危害到了企业文化，使企业文化蒙上了“虚、假、空”的不白之冤，造成企业文化深入人心难，落到人头难，化到实处难。因此，廓清企业文化与思想政治工作的异同，把握企业文化和思想政治工作的联系与区别，从理论上、宣传上、体制上、工作机制和操作方法上，细心处理好思想政治工作与企业文化的关系，我们的理论工作昨和实践工作者还须下一番很大功夫。我认为思想政治工作与企业文化的根本性区别在于：思想政治工作具有鲜明的党性和政治色彩，必须为社会主义政治服务，而企业文化无此要求，当然它也不能背离社会主流文化。比如，双星集团可以在厂区塑一尊大佛，利用人们信佛向善的心理，进行质量意识的灌输，这是双星的企业文化，但思想政治工作就不能这么干，因为共产党是无神论者。企业文化可以吸收儒、道、佛诸家文化而加以运用，而思想政治工作却必须以党的主张和理论为宗旨。

六、“CI论” 加剧了对企业文化错误的、狭隘的理解，加剧了企业文化与企业管理两张皮和相脱离

企业形象策划是指为了达到树立良好企业形象之目的，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象的活动进行谋划和设计的运作。而企业文化则是企业员工在长期经营管理活动中形成的共同的理想信念、价值观和行为准则，是企业员工自觉遵从的做人做事的信条、原则、理念、方式、传统与习惯，包括很难用语言准确表述的心理默契 、心理认可、心理共鸣、管理技巧、风气与氛围等。

CI设计和企业文化都是运用文化手段经营管理企业的一种方法，但CI不是企业文化。企业文化重在内在的精神塑造，是企业管理的贯穿线，CI则重在外部的形象识别，仅仅是企业形象策划的一种技术方法，就两者的内涵来说，不可同日而语。由于企业文化有塑造企业形象的职责和功能，而CI又有理念识别和行为识别的内容，所以两者在这些方面有交叉。于是，一些对企业文化没有深入理解的人就认为CI就是企业文化，企业文化就是CI,许多策划公司出于种种原因，也直接以CI设计代替企业文化设计，这些都加剧了人们对企业文化狭隘的、错误的理解，加剧了企业文化与企业管理的两张皮和相脱离。

七、在“化”字上下的功夫不深不细，“化”的方法不多不力，从而使文化悬在半空，没有落地

在运用文化管理的方式方法上，不是靠团队感染、心理暗示、文化熏陶等潜移默化的方法和技巧，而是运动式、形式化、口号化，不是润物无声，而是拔苗助长，不是靠积淀，而是一味靠打造，不是当作水，而是当作药，不是靠行为，而是靠形式，说起来重要，忙起来不要，搞搞停停，停停搞搞，在如何以文化人的“化”字上下的功夫不深不细，化的方法不多不力，工作上没有脚踏实地，文化上自然就难以落地。

即以文化理念的转化为例，首先表现在员工对理念的不认同，当然也就“化”不下去了；其次，理念的宣传贯彻不深入、不持久，不全面，没有“化”到，没有“化”透，没有“化”起来，甚至许多员工根本不知道有这个那个理念，连理念灌输的全员化都没有做到，更不要说落地了；其三，不会做转化，与企业管理相脱离，表现在文化没转化为制度，制度未体现文化，制度文化未化为实际措施，没有贯彻落实在具体的管理操作中，导致在管理实践中皮是皮，毛是毛；第四，不是用文化理念来统驭管理过程和管理措施，没有把它化为真正的企业精神，甚至连过去思想政治工作的力度和效果都没有；第五，以上都没有化到，当然也就不可能化为大家的行为了。

八、刻意强化企业文化，有意无意地宣染文化归因论和精神至上，适得其反

考察一下日本，欧美企业，他们并没有像我们这样在搞企业文化，他们没有文化师，没有这么多研究、策划、设计企业文化的机构，他们没有把企业文化作为一个独立的范畴，而仅仅是把企业文化当作诸多管理理论的一种，自然地、不着痕迹地运用于日常管理当中，紧紧地与管理融合在一起，并没有两张皮现象，这是为什么？而我们的一些宣传，却把企业文化说成“有生于无”“一生二，二生三，三生万物”,企业文化的专门机构到处都是，我们这种把企业文化独立出来并加以强化的做法是否科学和“文化”?是一种什么样的思维和文化导致目前这种“强化”反而“弱化”、“恶化”的结果？这些都是否值得我们去反省和重新思考？对一个喜用口号、喜欢运动式工作的国度来说，这种强化正好走向自己的反面。我们经历的宣传太多了，人们本能地一种逆反心理加重了这种扭曲和恶化，本当细雨润无声，却搞得电闪雷鸣，许多人一方面窄化企业文化，把它仅仅理解为理念、宗旨、口号；一方面又无限放大企业文化的功能作用，有意无意地渲染文化归因论和精神至上，因此让人反感，认为又是思想政治工作那一套。“文化管理阶段论”和“最高管理境界说”及种种文化归因论、精神至上论，就是这种强化虚化的根源。这是一种理论误导，实践的误导，也是一种文化的误导。事实上，任何一个基业长青、可持续发展的企业，一定是多种因素综合作用的结果，至少我们还没有看到一家靠企业文化一门功夫而独步天下的企业，文化归因论和精神至上论，只能削弱企业管理，走向企业文化的反面。

九、糊涂认识导致对企业文化的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮

有些企业主和企业主管的文化程度不高，对到底什么是企业文化，什么是文化管理认识不清楚、不正确，导致对实际运动的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮。诸如“CI论”、 “唱歌跳舞论”、“标语口号论”、“形象工程论”,等等，至今仍是某些企业领导对于企业文化的认识。同样，由于他们真正的文化管理的意识不高，搞企业文化纯粹是为了应景，企业文化在他们那里仅仅是装点门面的形象工程。本来是一种管理理论，却根本没有运用于管理过程，本来是一门实践的科学，却根本就没有在实践中运用，自然也就无从体现企业文化在企业管理中的功能与效用。

十、企业管理团队中的不同态度和“中梗阻”的存在，致使企业文化沦为“两张皮”

文化学有一个重要概念叫“一致”,是指团体所有成员的同意或默认。显然，任何一种新的管理理论的成功实施，最重要的是管理层思想观念的转化和认识的一致。如果管理团队中存在着截然不同的对待企业文化的态度，那么企业文化只能沦为“两张皮”。据我调查，目前这方面的问题主要在中层，由于具体任务重，生产指标压力大等主客观原因，中层干部普遍对企业文化重视不足，执行不力，缺乏文化自觉，处于应付状态，因此，解决“中梗阻”问题，可以大大解决企业文化与企业管理两张皮问题。

十一、纸上谈兵式的策划和外行式的指导与运作，不仅不能使文化落地，更败坏了企业文化的声誉

他们用千企一面的模块来套企业各不相同的现实，用一些到处都能用一用的口号、理念拿给企业交差了事，用一些漂亮的图表、报告和一些连自己都没有搞清楚的名词术语来唬人圈钱。没有跟踪，没有验证，没有实际指导，除了墙上、纸上多了一些条条和图形外，管理上没有一点起色和效果，这种纸上谈兵、隔靴搔痒和外行运作，加剧了企业对企业文化是“虚”的和“无用论”的认识。企业认为他们是专家，其实是一群“企业外行”,他们从来就没有在企业呆过，没有任何管理实践，靠的是在网上下载人家的咨询报告混日子，除了纸上谈兵，怎能有落地方案？而企业文化咨询比之其它管理咨询，更有其特殊性，这种特殊性首先表现在企业文化管理不像其它管理方法和管理手段那样精确、可直观、可定量、可验证，它往往操之于施者与受者之间的交流沟通、心理互动、行为影响、团队感染与环境熏陶之中，运用之妙，往往存乎一心；又因为企业文化不是一种主观随意的产物，它是主体(企业人)与客体(企业环境)在生产、经营、管理实践中的统一物，如果咨询师本身没有经验背景和管理实践，没有身临其境的观察与体验，或者只是蜻蜓点水，浅尝辄止，那只能是“虚来虚去”,不可能使文化入心落地的。

十二、中国传统文化承续的中断，使得大陆企业家在运用文化管理上变得生硬和不习惯

由于对中国传统文化的全面批判和否定，造成优秀传统文化的承续在大陆的中断，使得素以文化立国为传统的中国大陆企业在改革开放的进程中，反而忘却和不习惯了文化管理的传统和手法，这与台湾、香港以及东南亚华裔区的文化管理传统形成鲜明的对比。他们没有中断，所以吸收、运用企业文化自然、顺手、不生硬，不会有两张皮。这是文化革命的恶果，是革文化命的结果。时下，国学的热潮正涌动于大、中、小学乃至幼儿园的诵经声中，也出现在MBA、EMBA和企业家培训的讲堂上，孔子学院正在世界各地兴办，这是一件令国人欣喜的事情。相信，中国优秀传统文化的复兴，必将有助于文化与管理的揉合与运用，有助于中国特色企业文化的构建，有助于企业文化入心落地，有助于企业文化成为一门真正实践的科学，管理的科学。

十三、盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理

一些企业主盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理，压根儿就没有企业文化意识，心底里就认为那是虚的一套，企业文化连门都进不了，更不要说落地了。

这种情况在民营企业比较普遍。他们普遍重视的是财务、人力资源、生产管理等一些所谓硬管理，也愿意在引进和培训这些硬管理方面花钱，而不愿意在企业文化这些软管理方面投入，认为没有用。企业文化有没有用，国内外优秀的、成功的公司已经作出了明确的回答。对这些重理轻文、重硬轻软的企业，一方面我们需要坚特不懈地宣传启发，继续普及企业文化，一方面还须假以时日，等待他们文化意识的觉醒。世间许多事情，体验和教训比忠告和宣传有用。事物发展的不平衡规律是普遍存在的，文化管理的需求有早有晚，文化意识的自觉有先有后，然文化管理的普适原则，管理发展的历史规律必将把企业文化的阳光撒遍每一个企业，对此，我们有充分的信心。

另外，我们还要说，一方水土养一方人，西方的一些现代化管理方法和管理技术，是植根在西方文化的土壤上的，有一些我们可以直接拿来使用，有一些则恰恰需要运用我们自己的文化来驾驭才能得心应手，有一些更需要从改造和优化我们的文化入手才能适应，像ERP等涉及流程再造和理念变革的一些方法，像平衡计分卡这样一些涉及员工考核的技术方法，若没有文化变革作先导，没有相应的文化平台、文化心理、文化环境做支撑，要想取得成效是根本不可能的，这在一些失败的企业已经有了充分的证明。因为任何现代化的管理方法都是要有人去掌握去使用的，而使用的效果不仅取决于人的文化水平、管理基础和管理体系，更取决于人的文化心理、价值理念、人文环境和人的精神管理，这一切都不是这些西方的现代化管理方法所能解决的。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”,要想变“枳”为“橘”,就要改良水土，这个水土正是企业文化。

十四、企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突

企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突，使得一些企业主本能地排拒企业文化。能赚多少是多少，哪儿断绠哪儿卸牛，哪里还考虑到塑造企业文化？

有人说，小企业靠老板，大企业靠文化，也有人说5年的企业靠领导，15年的企业靠科学管理，20年的企业靠优秀文化。这些都说明一个事理：要想做大做强做长，必须要有一个强有力的优秀的企业文化，优秀的企业文化是企业做大做强做长的重要支撑。你压根儿就没有想长远，当然就不会在企业文化上下功夫了。这本身就是一种短期文化，只能带来短期行为，短命企业。企业文化具有综合效益和长效作用，这种效益和作用的发挥要靠积淀，而积淀需要时间。我们知道，人们具有急切获得直截了当结果的心理，对这些“一寸光阴一寸金”的老板来说，要让他们接受企业文化，一要靠耐心，坚持不懈地进行文化灌输，二要提供能够立竿见影的操作方法、措施和技巧，以增强他们长期实施文化管理的兴趣和信心。那么，企业文化管理有没有能够立竿见影的方式和方法呢？答案是肯定的，起码在某些层面和某些具体问题上是能够收到立竿见影之效的，技巧就是要根据具体问题和具体情景，在与管理实践的揉合之中去设计与运用。

十五、历史形成的抑商、畏商心理

文是文、商是商的传统思维方式，使得我们在这个商业世界里缺少经商智慧，不惯于、不善于将文化与经济相结合、相融合，表现在企业文化建设上，就是我们只知道设计，而不会去结合。

商在中国自古以来而至于改革开放之前，始终居于末业，士、农、工、商，在几千年农耕文明的发展进化过程中，虽也出现过闪光的经济思想，杰出的经商人才，但终也抵挡不住“重农抑商”的国家意志和重伦理重道德的文化力量，即使是进入新中国，我们在相当长的时间里，搞的也是产品经济，而不是商品经济，更不要说“割资本主义尾巴”的年代，那更是谈商色变。恰如先生所说：“我们传统文化的主流是跟政治结合、跟社会结合，而不是跟经济结合。”本当是一体化的经济文化，可我们几千年来就是把它给割开了。由于没有这种文化的洗涤、熏染和锻炼，我们缺少经商的传统和细胞，我们更缺乏将文化与经济相结合的传统与经验。所以直到现在，应该说我们在这方面比起人家来还甩得很，没灵感，不会玩。你说米老鼠和唐老才多大，还不到100年，我们孙悟空可是有1000多岁了吧，那米氏和唐氏的本事也没有我们孙悟空的大，可世界上知道米老鼠和唐老的比知道孙悟空的多了去了。日本的阿童木和中国的孙悟空是差不多一个时代的，可世界上也是知道阿童木的多，知道孙悟空的少。这是为什么？究到底，是我们缺乏商业文化意识，不懂得、不善于把中国传统文化融合到经济当中去。我们在这方面的落后，比在技术和管理方面的落后还要大，而且这个东西赶超更难。

这种文是文、商是商的传统的思维惯性直到现在，虽有改变，却依然存在。表现在企业文化领域，那种把企业文化当门面当装饰的，便是这种思维方式在作怪，那种躲在屋里进行企业文化设计的方式，便是这种传统思维在作怪。更有甚者，拿一个模式、一套方案去到处套现，在这种两分离的思维方式下设计出来的文化，这种贴上去的、装上去的、套上去的文化，你说能不会是两张皮？

十六、高深莫测的定量分析和模型测评法

试图把企业文化变成一门精确的科学，其实是在异化企业文化，把“嘟来咪法索拉西”唱成“1234567”,让人闻之蹙额，望而生畏。像这种看也看不懂，用也不好用，用了也无用的东西，又谈何入心、落地、联系实际？

我曾耐着性子仔细研究过这种玩艺儿，联系我30年企业工作经历，禁不住发出一些疑问：我搞不懂人的心态、人的文化心理、文化表现怎么能用方差公式算得那么清楚？而且竟能得出超过或低于几个点就是正常或不正常？还有什么中位数、众位数、最小数、最大数、什么这个指标、那个指标，搞得人都不知道在说什么，是不是在讲企业文化？千百万家企业，丰富多样的企业文化，岂是能用什么团队型、活力型 、层级型、市场型概括得了的？团队型就没有活力？层级型就没有团队？团队型层级型就不是市场型？逻辑上就说不通，请问，这种所谓科学测评到底是科学还是伪科学？这种云里雾里的东西怎么让它落地？

定量分析派们总是希望一切问题都能够清楚、确定、完美。然而客观情况是，在企业实际事务中，尤其是人际关系中不清楚、不确定、不完美总是存在的，而对这种种不清楚、不确定、不完美，各人的看法也往往不是一致的，处理这些问题往往需要含蓄、暗示、甚或压力、威胁等一些非正式规则、手段和技巧。面对纷繁复杂、持续变化的管理实践，有时关键性的工作方法和管理方法往往是极其复杂、神秘和微妙的，它往往不是靠准确无误的数据，而往往要凭借最模糊的信息，使用最不连贯的思维活动。企业文化中的定量分析，模型测评，正是忽略了人的素质的复杂性和管理过程的复杂性。人心，人的思想处在持续的变化之中，你说企业人的一些暧昧矛盾心理(这是一种正常的文化心理)如何测评？人在同一时间里往往有游移不定的两种相反的思想，(这在企业日常管理中时常出现)你说如何定量分析？一些人的阳奉阴违(这是客观现实)怎么统计？青岛公交公司对旅客的火样热情，IBM公司尊重个人的做法，麦当劳和肯德基重视做好清洁工作，从数量角度来说，你说有什么意义呢？

我并不反对定量分析本身，事实上在企业管理中，很多事情是要靠数字说话，但要看用在什么地方，什么性质的问题上，我反对的是那种对原本就应模糊或只能估量或根本无法计量情况却力图作出精确的定量分析，反对的是那种复杂到不好用、用了也无用的定量分析。像目前企业文化中这样的定量分析和模型测评法，以我18年厂长兼书记的经验，总觉得用的不是地方，明明找几个人谈谈就能搞明白的问题，为什么一定要弄得那么复杂、繁琐、兴师动众而又不可理喻？

企业文化不是逻辑系统。彼得・德鲁克说：“人们端正的品行绝不可能被‘程序化’……换句话说，端正的品行绝不可能靠程序来规范。”(《德鲁克文集》第二卷第146页，上海财经大学出版社)他还说：“外部世界的重要事件无法采用计算机(或任何其他逻辑系统)能够处理的形式进行报告。”而“危险就在于决策者们会变得轻视那些无法转换为机器逻辑和机器语言的信息和促进因素。决策者会对正在发生的每一件事(也即正在发生的事件)而不是事实(也即发生后的事件)--视而不见。因此，大量的计算机信息有可能隔绝通向现实世界的通道。”(《德鲁克文集》第一卷第67、68页，上海财经大学出版社)但愿大师的这些话对企业文化的定量分析派们能有所启示。

企业管理论文 篇2

第一、企业应该坚决打管理模式品牌

不管企业的实际操作是否按照管理模式去走，但有﹁点，企业必须要明确，那就是企业必须始终坚持管理模式这个品牌，这样做的目的有两个：一是对管理模式的认可，对管理模式的认可，本身就是对一种企业游戏规则的认可，管理模式没有好与不好，不应该有太多的是非，做比不做要好的多。企业要公务员之家，全国公务员共同天地保证管理推行的持续性，同时也给员工一个信号和信心。二是，管理模式本身就是成功企业的经验，所以从这一点上，大家相对来将是比较容易能够接受的，能够接受的东西，在推行上就方便的多。

第二、公司高层要决策果断、坚持按规则、流程办事情

公司高层是公司的决策核心，其是否决策果断，将直接对工作产生巨大影响，企业要改变办事情拖拖拉拉的现象，对于提出的问题要决策及时于果断，给员工树立一个表率，同时也给员工一个信心，公司高层的工作方式应该以简练、干练和果断为重要操行；同时公司高层作为公司任务的重要输入点，必须坚持按照原则办事情，做事走流程，而不应该按照自己的爱好去工作，毕竟一个人的效率不是公司的效率，公司的效率是团队的效率。这些也是职业化所必须要求的。我相信也只有这样的坚持下去，公司的能人体制才会被最终打掉，公司的职业化道路才会走的比较畅通。

第三、多层次的沟通、多层次的交流

沟通必须是及时的，不管是工作计划还是行动改进措施，企业都应该多些交流，尤其对公司会产生重大影响的方面，一方面是因为企业不知道对哪些进行沟通，而另一方面，公司需要保密的似乎多了些，动不动这个需要保密，动不动那个需要保密，结果是从事这个项目的人不可能获取到最丰富的信息资源，又怎么能够执行的好？很多信息都是一道传一道，到目的人的时候，信息都变成另外一个味道。结果不言而喻了。我认为企业管理过度本质不应该有什么保密的东西，因为管理不涉及非常具体的数字关系，更多的是一种接口连接，这点工作方法就特重要，所以多来多去的保密内容使得只有让自己去执行任务的份了。因此我建议在以后的工作中，企业应该屏弃这种想法，管理过度中的信息全部是可以open的，是可以share的，多层次的沟通与交流，才能够懂得执行本身。

第四、要非常清晰总体策划和具体行动措施

工作计划是联合工作之基础，否则就变成了个人计划了，所以对于影响运做的工作策划及具体关键行动措施，必须在工作之前就应该分析清楚和达成一致建议，这样在配合上和工作上的压力与误解就会变的非常少，否则到头来只能是企业徒劳与劳累，动不动要猜测别人的意思，这点就不如直接沟通来的方便。

企业管理论文 篇3

当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”

是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）

但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？

所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。

企业管理论文 篇4

扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼了；而处于山角下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重。

经过25年的发展，中国企业已经整体过度到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力；近年来，大规模的并购，中外企业联姻也纷纷上演；一些成长为国内某些行业领袖的企业，已经发出了向世界500强进军的号召；加入WTO之后，世界性的市场，为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部里的双重作用下，国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。

对于企业扩张的前景，诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的，有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的，如此种种，不一而足，必然似乎天外之音已经在向广大企业召唤。

但是，让人心旷神怡的不仅仅是仙乐，那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败，德隆金融帝国的倒塌，足以使国内企业警惕，有时候，就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划，即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究，以唤醒企业的狂热情绪，造就理性之企业精神。

（小标题）逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”

行业的不同，也能形成行业势能。譬如国家之间，存在着不同的国势。美国之中产阶级，来中国顿成富翁；而中国之中产阶级，去美国则顿成一瘪三，何以如此？国势不同。由富翁而瘪三，或者由瘪三而富翁，不在其本身，而在于评价标准。企业也是一样，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“瘪三”。从高门槛行业向另低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。

今年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败主要原因是品牌租赁，而近期，从万家乐出来的某高层表示，万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁，而是从一开始，就注定了失败，纵使它自己做品牌，也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。

万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐象当时的一些知名企业一样，也选择了多元化扩张的道路。

90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，"万家乐"品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域。进行横向扩张，同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做特种空调行业的老大。

问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金，不过3个亿，而同期的美的，格力，海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌，资金达数十亿者，比比皆是，万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。

后来的败亡，就是顺理成章了，90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地，2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5％至10％，只有规模达到100万台者才可以维持，万家乐远远未达到这个规模，已是摇摇欲坠；2004年，空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%，各种因素使空调成本上涨了约10%，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了惨酷行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，今年2月，连向来拒绝价格战的海尔，也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下，走向注定的灭亡之路。

从低门槛行业向高门槛行业扩张，具有非常大的风险。在国内，规模扩张能力最强的，莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕，但是，格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年，格兰仕携20亿巨资进军空调行业，如今两年过去了，市场仍然不见大的起色，格兰仕空调之所以能够维持到现在，全靠海外市场帮忙，外销方面，格兰仕每月以418%的增幅爆涨，一举超过龙头企业海尔；一跃成为空调外销的“四大天王”，但是，在内销市场，格兰仕最大的销量不过是60万台，昔日微波炉的世界之王，到空调行业不过是二流品牌而已，行业势能的落差，成为横亘在格兰仕面前大山，使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变，似乎遥遥无期。

（小标题）逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终

以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。

开创以蛇吞象扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，七十年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，捱至七五年时，大股东祈德尊家族只好出让其三十三点五股权与大债主汇丰银行，以换取注资一亿五千万元来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。

汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产六十亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。

1979年，汇丰银行以每股七元一角代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成（即六亿四千万），余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到七亿元来说，这是名符其实的以蛇吞象。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值，均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人便成为李嘉诚的代称。99年，其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯，再次创造了“以蛇吞象”的奇迹，遂成名震企业江湖的“小超人”。

除了香港两代超人外，荣智健收购恒昌企业，德隆收购美国Murray公司，格林柯尔收购科龙，太太收购三九，都创造了蛇吞象的传奇故事。而在房地产界，利用“以蛇吞象”的策略，实现滚动发展或者空手套白狼的，可谓比比皆是。

但是，以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后，难以消化，传说蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨头，很多企业在扩张后，光是完成内部整合，就要很长时间，有时候在剧烈动荡中终结，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出现资金问题，资金链一旦裂开，企业便轰然倒下。

前段时间的德隆，其所以倒闭，与其一向的以蛇吞象的策略大有关联，在房地产行业，原来做大盘的开发商基本都是通过协议方式取得土地，通过滚动开发来完善大盘的建设，可以先在银行贷款，用这些钱拿地，再建一期，二期，等回笼一大笔资金后接着开发建设三期、四期，每次银行收缩，都有一批因为资金不继倒下。

实际上，德隆这样的金融帝国，以及象房地产这样与银行和政府关系运作有关联的行业，并无普遍意义。我们可以看一下，传统的企业模式，其以蛇吞象的失败过程。

去年10月，曾经被誉为“中国软件业的决定力量”的科利华，走到了生命的尽头，曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟，也濒临破产边缘。

科利华是中国IT企业中的传奇，1991年，科利华成立，一开始便进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功打了几场市场推广战役，赢得暴利；1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业，1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。

几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙，他决定成为中国第一家上市的民间软件企业，于是豪赌一把，冒险地采取了以蛇吞象的策略，收购阿城钢铁，实现借壳上市。1999年，科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。

但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厉害，而往往是“象”已经奄奄一息，千舱百孔，否则，“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司，债务很多，基本上没有什么优良资产。科利华收购的半年后，随着银行纷纷上门索债，宋朝弟才惊讶地发现，原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元！远远超过科利华本身资金的数倍，从此，一帆风顺的科利华如中毒咒，被套上了沉重的枷锁，走上了它的“不归路”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款，使科利华苦苦支撑了三年。但是，随着配股或增发的一次次失败，以及随后一系列市场策划的失利，科利华终于走到了今日的穷途末路。

据说，宋朝弟在少时便才智过人，早先就读于中科大少年班，后求学于清华。颇有几分天才，宋朝弟在创建科利华不久便提出著名的“量子理论”。他认为，企业发展不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。问题是，在跳跃之前，他并没有站立在一块坚实的土地上，等他落地，才发现已经站在摇摇欲坠的屋顶，天才由此坠落。

可惜的是，企业界中，太多的人都很自负于自己的天才，殊不知，象李超人那样的天才，并不世出，而且天才并不永远有天才之举，天才而自知为天才者，可谓有大智而勇毅过人；身为天才而不知天才者，睿智谨慎，君子厉夕惕，无咎；；不是天才而自认为天才者，狂妄自大，肆意非为，最后莫不自取灭亡。

以大博小为常态，以小博大为非常态，而一切非常态，绝不能作为相对原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常时机，偶而为之，如作为普遍规律，则谬之大矣。

（小标题）逆技术势能：逆水行舟的尴尬

在制造行业中，技术是一个非常重要的因素。而一个企业的扩张，也受到技术因素的巨大制约。如果在同行业中具备技术优势，就具备正向的势能，在同行业竞争占据有利地形，企业的扩张也如顺水东流，反之，无技术优势，就会处于非常不利的境地。犹如逆水行舟，费尽力气也难以前进。

由于技术因素的特殊地位，我们可以看到，行业内的领袖性企业，一定非常重视技术的开发。华为之所以执国内通讯行业之牛耳，很大程度上在于其一直坚持自己开发技术，在技术研发上具有其它企业不具备的优势；近两年来科龙的重新崛起，与其借重格林柯尔的制冷技术大有关联；而近来美的宣布与东芝二次联姻，也主要为了借助其技术，目前，国内能够生产压缩机的家电厂家还很少，美的掌握冷机核心技术，就在行业竞争中占有一定的技术优势。

一些注重战略的企业，在技术跨度很大的扩张项目方面，非常的谨慎。李嘉诚曾经想进入3G市场，当时，沃达丰率先在德国、意大利、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典和英国上市销售。和记黄埔也非常看重3G市场，相继在英国、意大利等五个国家开通了以“Three”为品牌的WCDMA网络。和记黄埔的3G业务开局疲软，不仅没有达到预定的发展用户目标，而且2003年亏损183亿港元，但是，和记黄埔在进入3G的同时，也广泛进入了非洲，印度，东南亚等国家和地区，推广2G在当地都是高端技术，通过此地赢利来补充彼地亏损，和记黄埔方才守来3G转机，不至陷入失败的泥潭之中不能自拔。

相比较而言，中国联通在CDMA方面的扩张，则比较失败。联通推出CDMA后，将其定位于高端，但是，其技术比移动的2G技术，优势并不能完全显露，因为对于一般消费者来说，CDMA的一些独到的动能并无特别用处。同时，由于技术开发难度大，成本很高，这样，在高端市场，联通CDMA很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的CDMA1x手机后，消费者竟然无法买到，这其中，一个很重要的原因，在于技术门槛太高，导致成本过高，厂家供货吃紧。

这样，联通的CDMA处于一个尴尬的境地，技术进步是迅猛而又无情的，一代产品若不能在第一时间交到用户手中，充分实现其价值，那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额，因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫CDMA没关系，因为他还可以选择其他的产品，大不了再回头用GSM手机。况且，3G就在前面不远处等着呢。

联通的策略是，在推广CDMA的同时，运营GSM通信网络。问题是，双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网，而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距，非短期内可以填平。

这样，联通在CDMA领域的扩张，陷入困境之中。而其根本原因，就在于违背了技术势能的原则，在条件不成熟，无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下，贸然进行技术升级，最后自找苦吃，犹如溯河而上，面对滔滔激流进退不得。

（小标题）逆管理与文化势能：企业合资之败

管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的，难以看见的，属于企业的“内功”，但是，其影响也更久远。在一般情况下，先进的管理总是可以提升落后的管理，同样，在文化学中，强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动，企业的扩张，特别是大型企业，建立管理与文化的势能就更重要。

前不久，TCL与法国汤姆逊合资，引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一，就是他们合资后，到底谁能最终主导合资公司，是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”？正所谓是“东风压倒西风，还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资，很容易引发国内企业的沉痛回忆。

90年代中期以来，国内企业纷纷与外资合作，掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后，绝大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28，中华牙膏，芳草，熊猫；家电行业的荣事达，美棱，神州等。都在合资过程中被“西风”压倒。

他们为什么被“西风”压倒呢？目前最流行的是“外资谋害论”，认为是外资为了对付国内的品牌，通过合资，雪藏国内企业的品牌，但是，这样说，对外资似乎并不公平，合资是大家两厢情愿的，最后出了问题，双方都有原因。而对于中方来说，其很重要的一个原因，就在于其管理和文化上的逆势能。

在合资的时候，国内的日化企业存在很多隐患，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过，利润比不过，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西风”压倒“东风”就成为必然。

以日化行业来说，当时的合资，除了寻找进一步发展的资金外，一个很重要的原因，就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是，很多企业合资后，并没有学到外资的管理能力，特别是战略管理。活力28获得资金后，竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；后来，又忙碌地进入洗衣机，医药，造纸等行业，把大笔的钱都用光了，战略上的盲动，使其很快陷入资金危机之中。

在市场上，活力28也没有学到什么，比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团出品的字样，希望借合资方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。

其它品牌在合资过程中，也大致经历了这个过程。在文化和管理上，中国企业是弱势一方，而自然的规律，应该是强势的一方影响弱势一方，最后，强势的一方与弱势一方进行融合，达到“和”的境地。问题是，管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等，都使走向和谐的过程显得漫长。

而处于弱势的一方，必然在达到和谐的过程中，被同化和改造多于同化和改造对方。但是，国内企业的目的，是要控制合资公司，要“东风”压倒“西风”，由于企业感情，民族情绪，甚至企业家个人抱负等原因，不愿意被强势一方同化，进行强烈的反弹，最后必然无法达到“和”的境地，只能以失败告终。

在企业以合作形式进行扩张时，文化和管理的势能，将会对是否处于主导地位，是否能达到和谐共振的境地，产生深远的影响，如果处于文化和管理的弱势，则必须有安于下位，虚心学习的心态，若不安于被同化，必败。

经过25年的积累，以及入世的催动作用，中国企业是将出山谷之伏流，象60年代的日本企业，80年代的韩国企业一样，当今中国企业的扩张，将成为普遍的现象。具备企业势能，才能冲天而起，凤舞九天，如何具备行业势能，是一个值得探讨的问题。

未做空调之前的格兰仕，其以专业化，规模化为标志的集焦战略，可以很好地积累行业势能，在物理学中，同样的体积，面积小自然有高度，目前国内企业纷纷从多元化回归专业化，不失为明智；进行技术变革，占领高端技术领域，也可以具备一定的势能；而对企业影响更深远的，也是中国企业最缺少的，就是企业制度的完善和变革。通过变革，融合，建立完善的企业治理模式，形成良性的企业文化，从企业的内部运动中，形成更持久，更强大的势能。

如此，企业方能如深谷之水，携巨大势能滚滚向前，河出伏流的壮观图景，即将出现。

（附文）外行造车周年祭

今年是外行造车一周年，往岁情形，依稀在目。遥想去年时，家电企业一个个豪气冲天，都要“强势进入汽车行业”，要“推动汽车行业洗牌”，要“用三到五年时间成为国内知名汽车品牌”。

今年的“造车神话”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挟30亿资本进入汽车行业的波导，正式宣布退出汽车行业，似乎是外行造车未来命运的某种预兆。

波导是手机行业，没有家电行业财大气粗，家电企业是否就能够跳出波导一样的命运呢？目前，家电造车还没有显露最后的败相，但是，我们比较一下其目标的与实现情况，便可以判明形势。

美的宣布投资17亿元收购湖南三湘客车后，已有近一年的时间，但时至今日其汽车生产基地仍处于厂房建设阶段。有内部人士表示，实际上美的集团上马汽车项目以来一直处于亏损状态，还没有实现过赢利。

相对于奥克斯自身实力来说，其汽车项目更是投入巨资，奥克斯已经砸了20个亿，还宣称要投入80个亿造车，但是，奥克斯的汽车项目当前也无动静，而且，值得怀疑的是，以为奥克斯目前的资产，尚且不到80个亿，它哪里来80个亿来造车？

被家电行业誉为造折楷模的春兰，自97年进入汽车行业，年产量仍徘徊在3万~5万辆，前两年的销量也就是每年1万多辆。而且中、重型卡车的市场需求量不是太大，其购买对象仅是从事物流、运输的特殊行业。只能算是惨淡经营。

其余如新飞、格林柯尔等，诸公碌碌，更无可称道之处。

企业管理论文 篇5

提出这个问题的人，是哈佛商学院的一位著名教授，巴达拉克。

他最早开始思考这个问题，是源于他给哈佛MBA所讲授的一门与众不同的课程。这门课程的主题并没有什么特别，其他学校也有，是讨论组织中的伦理与领导。不过，在具体的教法上，巴达拉克教授改变了常见的阅读企业管理案例并分析讨论的做法，而是要求那些MBA学生们阅读并讨论一些文学作品。这些作品中，有经典名著，像莎士比亚的《麦克白》、索弗克里斯的《安提歌尼》和马基雅维里的《君主论》；还有一些是当代文学作品，例如，阿瑟·米勒的《推销员之死》、奇努亚·阿切贝的《生命中不可承受之重》以及石黑一雄的《长日将尽》等。

在这些作品中，巴达拉克教授发现其中有两种定式，或者叫套路。

其一，几乎在每个情形里，那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望或者痛苦告终。他们的生活中，总是伤害多于愉快，一些人甚至以自杀了结。例如，《推销员之死》一剧中的威利·罗曼，雄心勃勃地想成为最伟大的推销员，并想让他的儿子变成“人中龙凤”。在这出戏的结尾，寄希望于用高额的保险赔偿金使他两个儿子中的一个能够实现他的人生美梦，威利·罗曼自杀了。

而这些作品中的定式之二，则牵涉到了一些次要角色—配角。也几乎是在每个情形里，这些男人或者女人总是谦逊的，他们的雄心恰如其分，他们的努力谨慎而敏感。威利·罗曼的妻子琳达，在该剧的结尾，当威利的精神面临崩溃的时候，尽心尽力试图去保护他，安慰他。威利的邻居查理不仅给他提供了道义上的支持，还给他钱和一份工作。不论是琳达还是查理，都从未热切地渴望自己变得多么伟大，他们只是朴素地努力做到自己的本分。

几乎每一次，那些充满着使命感的MBA学生们觉得第一种定式很让他们困惑不安。这门课程上到学期中间，就有些学生提出了这么一个问题出来—究竟什么时候我们才能读到一本书，它不是以悲剧结尾的呢？

作为一名教学经验丰富的哈佛商学院资深教授，巴达拉克通常会回答说：严肃的文学作品，经常会注视像伊卡洛斯那样渴望取得非凡成就，最终却以悲剧收场的核心角色。希腊神话传说中讲：伟大的艺术家、雕刻家代达罗斯给儿子伊卡洛斯做了羽毛和蜡制的双翼，伊卡洛斯便飞翔起来；等他能飞之后，他就想实现一个伟大的理想—飞到太阳那里去！但在飞近太阳的时候，蜡遇热融化，伊卡洛斯坠地而死。

时间久了，巴达拉克教授自己也不再满意自己的这个看似巧妙的回答。于是，下一次，他开始建议学生仔细留意书中的那些次要角色，从中发掘负责的、周到的、成功的领导典范。

很有趣的是，到了课程快结束的时候，很多学生已经能够明确区分这两类不同的领导之道了—一类是英雄领导，另一类则是沉静领导。不过，这种区别只是粗略大致和尝试性的，它并不能适用于所有的文献或全部的生活。然而，这确实让巴达拉克教授开始思考，把领导之道的根基主要建筑在英雄人物的模式之上，对于我们看待这个世界并推动其进步，可能是一种片面局限的、容易误导的、甚至危险的方式。

于是，在教过了这门课程之后，巴达拉克教授就开始对这种区分进行更深入与科学的研究。结果，他发现这种用一边倒的、英雄主义的视角来看待领导之道是非常普遍的现象。

以哈佛商学院为代表的案例教学法为例，在MBA课堂中用到的很多关于战略、一般管理或商业伦理方面的案例，通常都把焦点集中到组织里头个别的“头面”人物所做出的极少数关键性决策上。结果，这些组织中其他人的努力就化为无形，无人关注。简而言之，“英雄伟人创造历史”的理论确实很活跃，在MBA课堂中亦然。

我与巴达拉克教授在哈佛见面时，他打趣地说起这个故事，“MBA学生在读案例时，把自己放到企业领袖的位置上去决策，他们发现自己的想法竟然能够左右一个企业甚至一个行业的命运，于是，就有学生兴奋地大叫——ILOVETHISGAME!（我喜欢这活儿！）”

而且，当巴达拉克教授放眼四顾时，又看到了完全同样的思维定式。在学校中，学习马丁·路德·金博士和特蕾莎修女那样的伟人，他们把自己的生命献给高尚的事业。在教堂和庙宇中，听到的是对那些为了信仰而献出生命的人们的颂扬。当然，还有好莱坞，提供给人们那种掺了些水分、加了些虚构的英雄主义—靠着它不计其数的、无休无止的电影，里头的勇士不是跟暴徒、外国间谍作战，就是与贪得无厌的企业、欺诈狡猾的政客为敌，还有，对付宇宙中的外星人。

显而易见，英雄主义的领导观，打动着人们内心深处的一些东西。确实，我们的世界倘若没有伟大英雄们的努力和牺牲，肯定会变得贫乏而荒芜得多。但是，这种思考方法，又把芸芸众生放在了什么位置上呢？正是这个问题，启发和激励巴达拉克教授写了一本书—《沉静领导》，他的目标就是要了解和描述那种更为沉静、更为平常的领导之道。

领导者，无可非议，是团队的灵魂问题是，究竟怎样做，才是真正合格的灵魂人物，才是有力的、有效的，才是这个团队、这个社会真正需要的？对此，或许仁者见仁，智者见智。但我们至少知道，在经历了全球经济的波折之后，人们开始反省对企业家们狂热的“造神运动”，更加关注的是那些成功领袖真正的基本面，去探询他们真正的领袖魅力所在。而我们每一个人也必须思考：我，到底应该做一个怎样领导？

沉静领导特性

打破英雄主义领导观。

凭借耐心、智慧和坚持带领团队造就成功。

争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、投石审势、妙手妥协。

沉静领导在基层管理中，在人性与常识的指引下迈出的每一步中，耐心细致、日复一日造就更加成功的公司，甚至一个更好的世界。

企业管理论文 篇6

一、关于企业文化的界定与认识过程

“企业文化”究竟指的是什么呢？我们先从文化和企业的定义谈起。

文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。

企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。

企业文化——或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。

如何正确认识企业文化

企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说，对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。

在我国，许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为，企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为，企业文化是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格；第三种看法认为，企业文化属于“经济文化”，反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念，更多的是体现它的“社会性”，不仅包括传统观念和积淀，也包括现代概念的冲击影响。当然，也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义，认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成，这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见，“企业文化”概念具有很大的弹性，其内涵与外延有时可以非常广泛，大到无所不包，有时又可以十分具体，细致到某个事物。

上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义，回答的是“这是什么？”而运用主义者却认为，这还不够，必须回答“它做什么用？”和“怎样才能更好地发挥作用？”这两个课题，笔者完全支持这一立场。因为任何理论只有回到社会实践中去，才有实际指导意义，才得以检验是否具有科学性。从这个角度出发，我们把对“企业文化”的认识描述如下：

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

二、企业文化的功能

文化作为上层建筑对经济基础的反作用，在理性上的认知是件普通的平常事。但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识，倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。《史记。项羽本纪》记载：“项王军壁垓下，兵少粮食局尽，汉军诸侯兵围之数重，夜闻汉军四面楚歌，项王乃大惊日：‘汉军已得楚乎？是何楚人之多也？’”他中了刘邦的谋士之计。，多声鹤泪兵败如山倒，抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲“《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情，小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司，以及一些困难重重的公司，分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”则批对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工江满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰。鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作，企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

四、中国企业文化的本质特征

“文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。

纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性：

1.区间性。

文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。

2.依附性

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。

3.目的性

企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。

3.社会性。

企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。

5.普遍性与差异性。

有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。

6.可塑性。

企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。

五、企业文化的组织实践

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而成。从我国目前企业的现实出发，要想使企业文化产生更大更好的效益，在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面：

1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应，不能脱离实际乱提口号。

企业生存于社会大环境之中，承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。非此，绝无企业文化生存的土壤。

2.企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。

3.抓住企业文化的核心，处理好国家、企业、员工的利益关系，任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。

企业与企业员工的正确价值观的形成，在于说理工式的正确引导，决不是简单说教而能奏效。员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同，存在明显的层次差导性。因此，不同层次的价值观在企业内客观存在。有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存，离开企业发展，员工收益就是一句空话。但有的员工则急功近利，利自主义、金钱至上的观念较为深厚。当前，我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成，但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业，企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。

4.企业文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。

马克思在《资本论》中曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”（《马克思恩格斯全集》第23卷，367页）。企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。

5.企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化的推行得以顺利进行。

6.企业文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。

企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于企业员工，溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划CI导入；各种有意义的庆典活动。如厂庆、升旗等；群众性的文体活动，如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少，至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的，勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。

7.企业文化的组织实施，关键在于组织领导，在于实施过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。

考察现有企业文化活动，成功的例子不少，他们事先有计划（主要是具体方案）、有部署，按计划进行活动，更重要的是督察活动的全过程，在实践中不断加以总结提高。也有相当部分企业，其效果不明显。问题不在于他们有没有研究和部署，关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上，到此结束而没有下文。看上去像抓，其实并没有抓，或者抓而不紧。久而久之，一个好的企业文化就这样流于形式，以到尘封日久而失去它应有的光辉。