公路工程项目管理制度范本(热门三篇)

公路工程项目管理制度范本（通用3篇）

公路工程项目管理制度范本 篇1

一、地暖工程质量安全措施

为了使地暖系统安全得到保障，采取以下几方面措施：

1、严格按照施工工艺流程施工，交付验收；

2、按图施工，且工程竣工绘制竣工图；

3、对业主负责，培养施工人员责任感；

4、尽量杜绝与其他专业施工的交叉作业；

5、配合砼垫层的回填施工；

6、地暖施工时，成品检验不能只看试压情况，还要结合盘管质量一并检验，尤其是管路中间死弧的位置。

二、成品保护方面的安全性措施

1、地暖施工完毕验收合格，应尽快与土建方协商安排砼回填的施工，期间成品保护必须有专人看管，验收完毕且尚未回填砼的房间应张贴醒目标语。

2、成品保护需与施工各方共同沟通，并需要甲方及总包方的'支持协调，让所有工作人员都加强地暖成品保护的意识和责任。

3、砼回填时，需有专人配合，且地暖系统需带压施工，回填层施工中、施工后应随时检查地暖的压力变化。

4、地暖施工完成后，严格禁止一切对地面有破坏性的行为如：凿洞、开槽、楔钉等。

5、禁止在地面上放置火种如：生火做饭、放置喷灯等。

6、装修时应保护好外露分集水器，尽量不要将分集水器包在储物柜等木制家具中，以免给以后的维护和使用带来不便。

三、现场施工安全管理措施

施工现场的安全管理，重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的。

落实安全责任，实施责任管理。明确划分各岗位安全职责，定期检查安全职责落实情况，认真详细填写有关安全资料。一切管理、操作人员均需与项目签定安全协议，向施工项目做出安全保证。进行安全教育与训练，增强人的安全生产意识，提高安全生产知识，有效的防止人的不安全行为，减少失误。对查出的隐患，随时解决或通知项目经理整改，并上报公司主管部门。对检查中发现的事故隐患，必须按照“定人员、定时间、定措施”的原则，进行整改，实行登记、消项制度，在隐患没有排除前，必须采取可靠的防护措施。

针对红军街1号楼地暖工程主要采取以下几方面的措施：

1、进入施工现场，佩戴安全帽；

2、施工塔吊及龙门架下严禁长时间停留；

3、施工现场临时用电服从总包统一调配，严禁私接乱拉线路；

4、由于现阶段天气原因，高层施工尤其阳台边缘，要进行围挡，必要时带安全带，并穿防滑鞋。

5、加热盘管及其他材料要集中整齐堆放，必要时设置专用库房。

6、加热管、集分水器严禁攀踏，用作支撑或借做它用。

公路工程项目管理制度范本 篇2

第一章 总 则

1.1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。

1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。

1.3xx公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：xx公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。xx公司直属项目由xx公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论xx公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。

1.4xx公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。

1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。

1.6xx公司服务控制、项目授权管理。xx公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。

1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。xx公司对工程项目要一个项目一核算;，一个项目一审计;，一个项目一兑现，项目竣工后一封帐;。

1.8xx公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。

1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照xx公司有关制度的具体要求执行。

第二章 项目管理策划

2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到xx公司资源共享，增加项目收益的目的。

2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。

2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。

2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。

2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中。

2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。

2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB 50502-》和xx公司的《施工组织设计管理办法》；

2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；

2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；

2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；

2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作；

2.4.4.1 深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸；

2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算；

2.4.4.3 起重吊装工程起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；

2.4.4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案；

2.4.4.5 对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；

2.4.5 对于xx公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。

2.4.6 工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。

2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。

2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备；

2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为xx公司目前尚未掌握或达到xx公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出xx公司当年或下x年度重大技术研发课题立项申请。

2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：工期计划，至少还应包含以下内容：条形图或网络图（建议使用6）：基于业主的合同工期计划；人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时做出劳动力工期计划曲线（或直方图），时间以月、周或日为单位；做出一个近期工作计划（36个月），说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；

2.4.8分包计划（如果有分包的话）；

2.4.9应有临建设施计划；在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；临建设施要求的面积汇总表；临时施工设施的进场、 退场计划；临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；通讯和办公（电脑、网络）系统计划；围挡和保安系统；

2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；

2.4.11应做出安全、健康、环境计划；安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。

2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期； 主要定单的催货和检验计划；在采购计划里要有采购条形图（最好集成在6中）；

2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；设备类型、数量和来源，如何运输。

2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经营策划书提纲）。

2.6编制项目经营策划前基础工作

2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括：

2.6.1.1建设单位招标资料资格预审公告或招标公告招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款安全生产协议书、廉政协议书、履约担保、预付款担保工程量清单：（工程量清单投标报价汇总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）招标图纸

2.6.1.2 设计单位资料单项概算表综合概算表招标控制价（或限价）详细工程量清单设计总体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。工程当地自然资源情况、社会及自然环境情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条件是否复杂，是否具备更多的变更理由）

2.6.1.3 本单位投标资料报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运输方式、工程量清单计价表等）技术分册（项目工程简介、施工组织设计）商务分册投标人澄清、补充的确认资料投标报价交底资料 (盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等）

2.6.2全面系统研究通用合同.

2. 6.2.1 收集构成合同文件的全部协议书、文件。

2.6.2.2 合同整合将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效合同，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。

2.6.2.3全面研究合同，找准切入点研究合同条款

1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。

2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。

3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有重大影响。

研究费用情况

1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项；

2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式要回来；研究计量规则、投标报价说明重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。分析清单单价根据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。

进行风险评估

1）工期风险

2）安全、技术、质量风险

3）盈亏风险

4）审计风险

2.6.2.4 熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。

2.7项目经营策划编制的过程

2.7.1进行合同和实施条件分析。

2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。

2.7.3分工编写：项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参与编写。

2.7.4汇总协调：由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。

2.7.5审查：由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查意见。

2.7.6报批：按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。

2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，xx公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、xx公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新领域、新方式项目），由xx公司确定并组织xx公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出意见，优化完善。分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚办法。对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。

2.9项目管理策划实施完成后，应按DCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使xx公司的项目管理能够持续改进。

2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为xx公司和项目内部管理资料。

第三章 项目经理责任制

3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。

3.2项目经理必须接受xx公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。

3.3项目经理的基本素质要求

3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

3.3.2 项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

3.3.3 项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。

3.3.4 分公司党政一把手原则上不能担任项目经理,如遇特殊情况时,应报xx公司审批。

3.4 项目经理的聘任

3.4.1 项目经理是岗位职务,项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。

3.4.2 对大型综合性工程或重点工程,由xx公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。

3.4.3 其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,xx公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,通过内部招标方式,公开招聘,择优聘任项目经理。

3.4.4 项目经理聘任,应报xx公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。

3.4.5 项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。如遇特殊情况时,应报xx公司主管施工的副总经理审批。

3.5 项目经理的主要职责

3.5.1 代表xx公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行xx公司各项管理制度,维护xx公司的合法利益。

3.5.2 在xx公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。

3.5.3 主持编制项目管理策划书,认真贯彻xx公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。

3.5.4 根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。

3.5.5 建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与xx公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴xx公司的各项费用。

3.5.6 强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受xx公司的审计和考核。

3.5.7 负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。

3.5.8 负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。

3.5.9 强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。

3.5.10 项目经理必须如实、定期向xx公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受xx公司（分公司）的监督和检查。

3.6 项目经理的权限

3.6.1 有权提名组织项目班子,经xx公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。

3.6.2 有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

3.6.3 依据xx公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。

3.6.4 在xx公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。

3.6.5 企业法人授予的其它权力。

3.7 项目管理目标责任书

3.7.1 项目管理目标责任书是xx公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评价的依据。

3.7.2 工程项目中标后,在标后预算的基础上,xx公司或分公司的合同管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的管理目标，并在项目管理目标责任书中确定。

3.7.3 xx公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书一式三份，xx公司（分公司）执两份，项目部执一份。

3.7.4 xx公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。项目管理目标责任书的内容和条款见附件。

3.7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,xx公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。（建设工程施工合同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细）

3.7.6 风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的%。项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。

3.7.7 项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，xx公司需终止责任书的执行，xx公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

3.7.7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对xx公司信誉造成重大影响的；

3.7.7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的；

3.7.7.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；

3.7.7.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的；

3.7.7.5有较严重违法违纪行为的。

3.7.8 工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。

3.7.9 工程项目竣工结算并经xx公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回xx公司后,xx公司将风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，xx公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。

3.7.10 工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,xx公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由xx公司代扣代缴。

3.7.11 项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,xx公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,xx公司以扣除风险抵押金为最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交xx公司财务部。

3.7.12 施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向xx公司或分公司报告,xx公司重新评审合同后,由xx公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。

3.8xx公司严禁项目经理的下列行为：

3.8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同;

3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保;

3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款;

3.8.4未经xx公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。

3.9 项目经理的离任条件

3.9.1 工程竣工验收,并办理竣工验收证书。

3.9.2 项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。

3.9.3 对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向xx公司办完移交手续。

3.9.4 竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。

3.9.5 工程回款完毕,质保期结束后。

3.9.6 如遇特殊情况离任，须经xx公司或分公司批准。

第四章 项目管理组织

4.1 项目管理组织设计

4.1.1 工程项目中标后,xx公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。

4.1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。

4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。

4.1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。

4.1.5 项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。

4.2 项目经理部

4.2.1 项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

4.2.2 项目部的组建

4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由xx公司负责或委托分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。

4.2.2.2 大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。

4.2.2.3 项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人,财务主管由xx公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既xx公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。

4.2.2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。

4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。

4.2.2.6 通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。xx公司对其配置进行监督和检查。

4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现xx公司要严肃处理。

4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。

4.3 项目部的运行

4.3.1 特大型大型综合性工程

4.3.1.1 应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部；

4.3.1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。

4.3.1.3 总包项目部代表xx公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

4.3.1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。

4.3.2 中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。

4.3.3 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理DCA的持续改进过程。

4.3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，xx公司或分公司安排人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。

4.3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。

4.3.6 未经xx公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。

4.3.7 项目部是成本中心，xx公司是利润中心，xx公司监督服务于项目部，项目部一定要遵守xx公司各项制度，接受监督。

4.4 项目团队建设

4.4.1 项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。

4.4.2 项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。

4.4.3 项目团队的分阶段建设

4.4.3.1 项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与xx公司、上级、业主、监理等需要磨合。

4.4.3.2 团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.4.3.3 团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。

4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。

4.4.4 项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。

4.4.5 项目团队建设的标准

4.4.5.1团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行;

4.4.5.2团队成员有合理的分工和合作;

4.4.5.3团队各层次具有相应的权利和责任;

4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力;

4.4.5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗力;

4.4.5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通;

4.4.5.7学习和创新能力持续增强。

第五章 项目内分包管理

5.1 为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势，地基基础处理、市政路桥、钢构制安、机电安装、炉窑砌筑、管道、压力管道、压力容器及特种起重机械安装等专业工程只允许内部分包，即由专业分公司组织施工。

5.2 区域分公司（含直属项目部）和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。5.3 专业分公司要做专做精，加强与区域分公司和项目部的合作，充分发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺利实施。

5.4 对总包项目部与专业分包项目部实行契约化管理，双方必须签订内部专业工程分包协议书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。

5.5 内部专业工程分包的价格原则上按下列公式计算：内分包项目综合价格专业工程分包价专业工程项目管理费其他直接费综合项目收益40％专业工程分包价按xx公司制定的《企业工程项目成本控制指标》(见附件5-1)执行。遇有特殊情况时，由总包和分包项目部按照实事求是;的原则，并结合工程的实际情况，双方协商确定。

5.6 在内部分包协议书履行过程中，总包项目部负有对专业分包项目部进行服务、监督、管理、协调的责任，内部专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。

5.7 内部分包协议书约定付款率不能低于与业主合同付款率，因业主实际付款率低于合同约定付款率不能履约时，总包应积极与专业分包单位沟通、协商妥善解决实际问题，确保工程顺利进行，专业分包单位不能因此而停工。

5.8 专业内分包工程完成竣工验收并移交工程资料,总包项目部与业主完成了竣工结算的三个月内，必须与专业分包项目部完成内结。

5.9 总包项目部必须依据实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程应进行内分包年度结算。本着风险共担、利益共享的原则，合理公正进行最终结算，总包单位不能将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。由专业分包单位取得的专业工程超额收益，专业分包单位与总包单位按7:3分配。

5.10 总包项目部与专业分包项目部发生争议时，由总包项目部与专业分包项目部协商解决。经协商双方达不成共识时，由xx公司工管部进行仲裁、调解。调解不成时，由双方报请xx公司领导裁决。

第六章 项目外分包管理

6.1工程施工外分包分为专业工程外分包和劳务作业外分包(统称外分包)。工程施工外分包，是指项目部依据工程的具体情况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。

6.2项目部应严格执行xx公司《工程施工外分包管理办法》的有关规定。工程分包应由分公司和项目部组织招议标，分包队伍、分包价格（不得超过工程分包指导价）确定，应由分公司经理批准，分包合同应经分公司评审报分公司经理批准签订。

6.3工程外分包的原则：

6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。

6.3.2xx公司尚未取得专业施工资质的工程。

6.3.3由于特殊原因，xx公司审批的分包工程。

6.3.xx公司禁止挂靠转包，禁止转让、出借企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。

6.4合格外分包商的评价准则：

6.4.1具有三级(包括三级)以上施工资质，且能够满足分包施工要求的能力；

6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权委托书；

6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故；

6.4.4已取得09001质量管理体系认证证书及具有同类工程相关施工经验的分包商优先；

6.4.5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特殊工种作业人员，必要的机料具，专用工器具，一定的流动资金等；

6.4.6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。

信誉包括：

a)服从项目部协调和管理情况；

b)遵纪守法及信用。

6.4.7工程外分包施工要求的其他条件。

6.5外分包工程的招投标

6.5.1外分包工程必须采用招投标或议标的方式，运用竞争机制，择优选择信誉好，技术能力强，管理水平高，报价合理的外分包单位。

6.5.2建立外分包方的选择、准入和淘汰机制，建立合格外分包商清单，并进行动态管理。

6.5.3项目部必须在本单位和xx公司合格外分包商清单中选择使用外分包商。

6.5.4如合格外分包商清单不能满足要求的，分公司可引进新的外分包队伍，但必须先评价，后使用。

6.5.5项目部在工程实施中原则上只能进行劳务作业分包，以降低施工成本，提高项目创效能力。

6.5.6工程外分包价格，执行工程项目外分包指导价格及《工程施工外分包管理办法》的有关规定。

6.6工程外分包的基本要求

6.6.1项目部与外分包商必须按照《工程施工外分包管理办法》的规定签订书面分包合同，以明确双方的权利和义务，并按照分包合同的约定全面履行。

6.6.2未签订工程外分包合同，外分包队伍不能进场，不能支付预付、进度款。

6.6.3外分包合同发生重大变更的，项目部应及时(x日内)将变更协议报分公司评审、备案。

6.6.4为保证外分包合同顺利履行，外分包商应提供分包工程履约担保(按分包合同价款5～1 ％确定)。项目部对外分包工程的履行担保，可采用抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。

6.6.5外分包商必须遵守国家工程建设的有关法律、法规和xx公司的各项管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，按分包合同的约定对项目部负责，全面履行约定的义务。

6.6.6项目部必须加强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工验收等工作的管理。

6.6.7外分包单位必须按《劳动法》等有关法律法规要求，按时、足额发放农民工工资，不允许拖欠。xx公司、分公司和项目部有责任定期对外分包单位进行检查、考核。

6.7外分包工程的结算程序

6.7.1分包工程达不到竣工验收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未处理，项目部不予办理工程最终结算。

6.7.2分包工程最终结算的工程量必须经项目部工程部门或施工技术、质量和安全管理人员审核，并签字认可。

6.7.3分包工程最终结算的单价及总价须经项目部经营部门或预算人员审核，并签字认可。

6.7.4项目部要将分包工程最终结算书上报分公司审定后，项目经理对分包工程最终结算签字并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。

6.7.5项目财务人员要依据分公司审定的分包工程最终结算书，办理财务结算手续，核对往来帐项，在扣除进度款、材料款、水电费和质保金等款项后，支付剩余工程款。

6.7.6分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。

6.8对外分包商的考核

6.8.1对评价合格的外分包商实施动态考核管理，考核内容应包括：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信誉等内容。

6.8.2外分包商有下列情况之一的，视为考核不合格：

a)分包方的原因造成重大质量事故；

b)违章作业发生重大安全事故；

c)不能满足工期的`要求；

d)合同发生争议时采取不正当手段滋事闹事的；

e)其它影响工程施工或xx公司信誉和形象的行为。

6.8.3因外分包商自身原因发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部可以中止分包合同。

6.8.4每项工程结束后分公司要对外分包商进行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并将考核结果填入考核表(见附件61)，对考核不合格的外分包商，从本单位合格外分包商清单中除名，予以淘汰，并上报xx公司工管部，由xx公司工管部及时书面或网上通报xx公司各单位。

6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得继续使用。一经检查发现，xx公司将追究有关领导的责任，并严肃处理。

第七章 项目合同管理

7.1合同的策划

7.1.1合同的种类：外部合同分为总承包合同（EC），合作开发合同（BB），建设工程施工合同（GF-1999-0201），建设工程施工专业分包合同（GF--0213）, 建设工程施工劳务分包合同（GF--0214），工程材料购销合同（见附件7-1），设备（料具）租赁合同（见附件7-2），专业工程内部分包协议书（见附件7-3）。

7.1.2合同的计价模式：单价计价模式（固定单价和可调单价），总价计价模式（固定总价和可调总价），成本加酬金计价模式。

7.1.3合同计价模式的选用原则：业主合同结合市场需要，首选开口型合同（如定额预结算、成本加酬金），次选可调单价合同，后选固定价合同。分包合同结合经营方式首选固定价合同，次选单价合同，慎用开口型合同。

7.2合同的评审

7.2.1合同理解：内外合同签订之前，需全面分析和正确理解招标文件、业主意图和要求，认真检查、审阅图纸和相关规范，避免随意理解和粗心遗漏。

7.2.2合同评审：按照合同管理办法认真组织合同评审，业主合同由中xx集团及其授权的分公司审批，内外分包合同由分公司审批备案。材料采购合同、设备料具租赁合同经分公司评审和审批由项目部签订，报分公司备案。业主合同应报中xx集团市场部、工管部备案。

7.3合同的实施

7.3.1合同签订后，要按照全面预算管理办法，对合同的总价进行明确，对合同价按年、季、月进行分解，并实施收入预算向资金预算的转化工作。

7.3.2合同必须以书面形式及时订立，合同名称、性质、要素等重要内容必须描述准确无误，完整无遗漏。

7.3.3施工过程中各种原因造成的洽商、变更，如补充协议、例会纪要、备录、签证、代用等，必须以书面形式签认，作为合同的组成部分。

7.3.4为保证内部经济关系顺畅，总包项目部必须与专业分包项目部签订专业工程内分包协议书。

7.4项目部合同代理的权责项目部对施工合同、内外分包合同及其它合同负履行职责，享有合同权利、承担合同义务，应配备经营人员负责合同管理。

7.5合同质保金、保证金约定

7.5.1项目部要按合同规定，同比例收取分包单位的工程质保金。

7.5.2分包单位正常履约、保修期内无返修等问题，保修期满后，项目部应将质保金返还分包单位。

7.5.3业主要求开具履约保函的项目，项目部对外分包单位必须按分包工程量的比例，要求外分包单位开具相应的履约保函或收取一定的保证金以减少项目经营风险。

7.6合同索赔及反索赔

7.6.1合同履行中涉及合同主体变更、价款调整、付款方式改变、承包范围较大变化、重大索赔等问题时，项目部应及时与发包方沟通，签订补充协议，报中xx集团合同管理部门评审。

7.6.2非正常中止（终止）合同涉及索赔的，应由项目部写出索赔报告，分公司策划索赔方案。

7.6.3合同反索赔管理以项目部施工技术人员为主，预算、材料、物资、机械、财务等人员配合，主动把握工期的合同进度，牢牢控制施工质量，努力降低对方反索赔的机会。

7.7合同风险管理

7.7.1合同风险识别合同履行前分公司应组织相关人员对合同内容、要求、重点、难点等问题进行风险分析及识别。

7.7.2合同风险评估xx公司各职能部门做好合同风险的评估及预警。

7.7.3项目部应制定风险应对策略和措施，对风险进行有效控制。对高风险合同，项目部必须及时掌握市场变化，采取得力措施，避免、转移、减少项目经营风险。

第八章 项目成本管理

8.1成本管理原则

8.1.1合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行价成分离确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。

8.1.2项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。

8.1.3项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径，量入为出，以收定支。

8.1.4优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。

8.2成本管理依据。

8.2.1在认真分析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地域远近、工期长短和当地市场情况等因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。

8.2.2目标责任成本的确定应按照xx公司规定的外分包指导价，内部专业施工成本价及有关规定，由分公司按施工专业分类测算确定。

8.2.3项目部承担的目标责任成本由分公司在《项目管理目标责任书》中明确规定。

8.2.4施工合同有较大变更，目标责任成本由分公司调整。

8.2.5工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。

8.3成本管理责任人及环节

8.3.1项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本管理体系。

8.3.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料，编制成本报告。

8.4成本管理内容

8.4.1工程开工前，项目部应根据《项目管理策划》，进行工料机及分包成本分析，预测项目的实际施工成本，编制成本计划，做好项目成本的事前控制，计划成本应低于目标责任成本。

8.4.2清包管理模式下，人工费需根据施工进度计划，合理安排和使用劳动力，避免劳动力窝工或不足。

8.4.3项目部应做好材料及构配件的采购工作，大x材料要按规定实行招标制，以降低材料的采购成本，项目部要搞好材料的验收、保管、发放工作，材料发出要限额领料，并合理使用材料。

8.4.xx公司自有机械设备不能满足要求时，项目部方可从外部租赁设备。外租机械设备必须执行xx公司有关规定。要合理配置机械设备，提高设备利用率，减少设备在场时间。

8.4.5项目管理层要合理配置管理人才，精干高效，一专多能。

8.4.6项目部要加强分包成本核算，经常按照各项分包合同的履约情况、内外分包结算情况，来实施分包核算管理。

8.5成本考核

8.5.1施工过程中项目成本的控制，宜以每月为一控制期，成本应坚持与施工形象、产值、收入四同步。

8.5.2项目部应在每月项目成本控制核算的基础上，进行二额、二量、二价的对比分析（即实际工程额与预算工程额、实际消耗量与计划消耗量、实际价格与计划价格），找出增减差异，分析原因,并采取有效的组织、技术、经济、合同等措施，使项目成本始终处于受控状态。

8.5.3工程竣工决算后，xx公司通过对项目实际成本的审计，并与目标责任成本对比，作为对项目团队的奖罚依据。

8.5.4总包项目部应全面负责项目成本管理与监督，应对xx公司的整体利益负责，正确处理与内分包项目部的利益关系，切实做好对内分包项目施工过程的成本监督工作。

8.5.5项目竣工结束后，项目部要及时整理成本资料，编制成本报告并上报xx公司工管部备案。

第九章 项目材料和设备管理91项目材料管理

9.1.1项目部应根据施工合同的要求，对材料预算、计划、采购、检试验、分供方管理、验收保管、使用、索赔等进行管理。

9.1.2项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。材料的采购按照《物资采购控制程序》的要求，对供应商、采购信息、原材料的验证进行控制。

9.1.3材料的采购应货比三家，择优选择材料供应商。对大x主要材料和价值较大的构配件的(见附件)采购要由分公司组织实行招标采购；其采购价格应经招标小组评审，报分公司领导审批确认。材料采购合同经评审后签订，报分公司备案。一般材料可实行询价、比价的采购方式，以降低材料采购成本。

9.1.4项目部应根据施工进度安排，合理组织材料、构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。

9.1.5项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。

9.1.6项目部应安排适宜的存放场地，管好在库、在场材料，有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失、毁损。

9.1.7要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好材料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检(试)验台帐，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

9.1.8要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投人使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。

9.1.9建立健全分类材料台帐，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。

9.1.10项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台帐，记录使用和节超情况，有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，准确及时填写发料单。

9.1.1 1项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材料的损失和浪费，现场的剩余材料应及时办理退料手续。

9.1.12项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。

9.1.13项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。

9.2项目设备管理

9.2.1项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备（包括自有和租赁）应检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台帐。

9.2.2对xx公司自有机械设备，项目部要坚持做好三定(定人、定机、定职责)工作，机械设备操作人员要持证上岗，严格执行施工机械设备技术操作规程，采取各种安全技术措施，严禁违章指挥和违章作业。

9.2.3 坚持机械设备的强制保养和按时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，不准拖保、失修，以保持设备的过程能力。

9.2.4 项目部应加强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，及时解决。

9.2.5 按照《特种设备安全监察条例》的规定，项目部在用的厂内机动车和起重机械应按期进行安全技术检测。

9.2.6 项目部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。

9.2.7 项目部使用起重机械应严格执行《中xx集团机械设备管理办法》、《中xx集团大型起重机械使用管理办法》及《中xx集团建筑起重机械管理办法》的相关规定。

9.2.8 xx公司内部机械设备不能满足需要时，租用外部大型施工机械设备必须由分公司和项目部组织招（议）标确定租赁价格，租赁合同经评审报分公司领导审批并备案至xx公司工程项目监管部，由项目部签订并实施。其他机械设备租赁也要询价比价确定，签订租赁合同经评审报分公司备案。

第十章 项目财务管理

10.1工程项目是企业财务管理和项目管理的基础和重点，各分公司要通过检查、指导、监督、考核等多种方式加强对其所属工程项目实施过程中的预算控制、资金收付、会计核算、以及基础资料等工作的管理，保证工程项目财务管理的统一、规范和有序。

10.2项目部必须配备具有专业资格的2名以上会计人员，分别从事不相容岗位的财务会计工作。一人兼管两个以上工程项目的财务会计工作时，也必须符合此要求。

10.3项目财务人员要建立岗位责任制，明确工作分工和职责权限，分工和权限要符合内部控制要求。

10.4工程项目进行独立财务核算，全面反映项目盈亏及资金收支情况。有条件进行会计集中核算的应积极实施会计集中核算。会计核算时既要对工程项目设立单独的账套或通过明细科目进行清晰完整的辅助核算，还要指定专人负责，明确责任。

10.5工程项目实行预算管理。项目规划过程中，项目经理应组织财务、预算等有关人员根据合同约定的付款条件、工程进度等编制包括资金预算在内的项目财务预算，报其上级公司批准后实施。各分公司要将所属项目部全部纳入年度财务预算管理，当年新增项目要按照规定程序及时进行预算调整。项目部要编制滚动月度预算，月保季，季，切实进行预算控制。

10. 6根据项目策划的情况做好税务筹划工作，降低税务成本，按时申报纳税。

10.7项目部要严格执行xx公司统一制定下发的各项管理费用开支标准和费用预算指标，没有特殊情况不准突破，尽可能降低项目管理的间接费用。10.8工程项目的资金收付实行预算管理。项目部的所有付款都要以经批准的资金预算和有关契约文件、原始凭证为依据，按xx公司规定的内部审批流程办理资金支付事项。10.9项目部的资金收支原则上全部纳入和xx公司的资金集中结算系统，执行统收统支、以收定支制度。项目部的资金预算要按月或周及时上报，其作为xx公司审核下划款项的依据。因特殊情况暂不纳入资金集中结算系统的至少必须进行资金预算控制。

10.10项目部为办理资金收支结算，无须单独开立银行，统一由xx公司进行收款与支付。确因业主特殊要求单独开立银行账户的，统一由xx公司办理并进行结算及管理。

10.11项目实施过程中，应严格执行xx公司现金管理制度，不许坐支现金和大额支付金。严格禁止合同以外的垫资，不得私自进行借贷、投资、担保等各类投融资活动。

10.12项目实施过程中，项目经理是资金回收第一责任人，组织并负责资金回收的各项工作。在办理完竣工和财务决算后，项目部应及时取得债权确认资料，并与债务人签定还款计划，落实还款保证，债权债务工作未清理完毕，原则上不安排项目经理新的工作。

10.13项目部要严格履行规范的机械设备和周转料具租赁、领用回收、维护保养、折旧核算等内部工作流程，建立固定资产和周转料具以及材料物资卡片，详细登记资产的领用日期、使用单位或个人、资产数量和金额、租赁费用支付约定等信息，定期盘点，在年终财务决算时进行一次彻底的盘点，做到账实相符、账账相符。在项目竣工后或资产不再使用时，及时办理资产移交手续。

10.14项目部应严格按照建造合同准则和《中xx集团建造合同管理办法》、《中xx集团建造合同实施细则》进行收入、成本和费用的确认与核算，及时按照合同约定的时间和内容进行工程结算和债权债务的确认与核算。

10.15项目部要全面加强财务管理及会计核算的基础工作：

10.15.1逐步推进以网络和财务软件为基础的项目集中会计核算，保证项目会计核算的统一化、规范化，保证对项目财务信息的适时调度和监控。

10.15.2建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。

10.15.3建立健全与项目核算有关的各项原始记录和工作量统计制度。

10.15.4会计核算的原始凭证、登记账薄和财务报表要健全、完整、准确、清晰和及时地进行项目核算。

10.15.5建立健全各项实物资产、债权债务、成本项目等管理台账，详细记载工程项目所发生的各项经济业务内容。

10.15.6工程项目结束后，项目经理要按xx公司的并账工作规定组织并账工作，并组织有关人员将工程项目管理过程中形成的财务文件、签证函件、图表说明、计算分析资料、会计报表、会计账薄和会计凭证等收集、整理、按规定的交接程序移交其所属xx公司统一归档保存。

公路工程项目管理制度范本 篇3

SOM建筑设计事务所是美国最大的建筑师-工程师事务所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥开始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事务所按三人的姓氏的第一个字母取名为SOM。

斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合作者中有一人负责同业主打交道，一人负责具体事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。

随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的研究兴趣与日俱增，SOM的合伙人制度是其发展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。

SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。

该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过许多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关情况。

SOM设计的全球最高建筑哈利法塔

SOM设计的上海金茂大厦

SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必须100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相似，但却采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性质。

有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。

机构设置及管理

SOM公司中并不是所有合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括决定公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。

SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师→管理层或主设计师→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是所有雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是所有雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。

SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。

新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。

另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参与分红，是以支付工资形式出现的。

图纸签字和责任管理

SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并承担责任。

美国许多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司出现法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业承担经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)承担刑事方面的责任。如果建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。

一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。如果因公司内的合伙人个人原因造成质量问题，公司承担经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人承担。公司规定，各专业的合伙人都必须对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。如果有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。

在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国很多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。如果出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。

另外，也有业主委托建筑、结构、机电专业事务所并签订合同，这种情况则建筑、结构、机电专业事务所各负各的责任。